Administración Científica de Taylor

• BIOGRAFÍA DE TAYLOR

Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia.

Frederick Winslow Taylor

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.

Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de productividad.

Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

La organización científica del trabajo o taylorismo se expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.

• AMBIENTE INDUSTRIAL DE LA ÉPOCA (REVOLUCION INDUSTRIAL)

En esa época se caracterizó una serie de transformaciones, económicas, sociales y políticas que comenzaron a manifestarse simultáneamente en Inglaterra a mediados del siglo XVIII y }ue posteriormente se extendieron por otros países.

Revolución Industrial

• Supone la sustitución de la producción artesanal por la producción fabril.
• La consecuencia más importante de la revolución industrial fue el llamado crecimiento económico sostenido, es decir, el crecimiento constante de la riqueza de un país. No obstante, el crecimiento económico ha tenido un precio, la aparición de una nueva relación entre el hombre y la naturaleza, caracterizado por la aparición de recursos a gran escala, la contaminación y la producción de gran cantidad de deshechos, todo ello ha tenido consecuencias negativas para el medio ambiente.
• La revolución industrial supuso la transformación de 3 aspectos básicos de la economía:
• La tecnología.
• El trabajo humano.
• El mercado

LA AGRICULTURA.

• La revolución industrial supuso un aumento demográfico, y esta presión demográfica fomento un importante crecimiento de la producción agrícola para hacer frente a la necesidad de alimentos y asegurar así el aumento de la población.
• En el crecimiento agrícola influyeron razones legales y técnicas, entre las primeras destaca la intensificación del proceso de cercamiento de fincas, los llamados enclosures, que consistían en la concentración y vallado de las posesiones dispersas de un mismo propietario, es decir, una vez cercadas las fincas podían ser explotadas según su criterio y no las normas comunitarias.
• En este marco se introdujeron nuevas técnicas que aumentaron la productividad, de entre otros destacamos la sustitución del barbecho por la rotación de cultivos como sistema Norfock o cuatro campos, el empleo del arado de hierro en lugar del de madera.

LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS

• Se inventaron máquinas que mejoraban y aumentaban la producción y gracias a las cuales fue posible aprovechar otras fuentes de energía no animal. Como el agua o el carbón durante la primera guerra mundial o la electricidad o el petróleo durante la segunda.
• También aparecieron nuevas materias primas como el hielo.
• En esta primera fase de la revolución industrial los avances más espectaculares tuvieron lugar en la industria textil y en la industria del hierro.

LOS TRANSPORTES

• Las transformaciones que se estaban produciendo en la sociedad Británica hacer imprescindible una red de telecomunicaciones para garantizar un buen abastecimiento de materias primas y la distribución de materias primas.
• Gran Bretaña contaba con unas condiciones geográficas muy favorables para el comercio. Entre ellos una red fluvial además la construcción de canales y carreteras en la segunda mitad del siglo XVIII favoreció el desarrollo de los intercambios comerciales.

EL COMERCIO

• La producción para el consumo familiar o par ala venta en el mercado local fue sustituida por una producción orientada a un mercado más amplio, regional, nacional o internacional.

LA ERA DEL VAPOR

• La primera máquina de vapor fue creada por Wal en el año 1769 y permitió la utilización de esta nueva fuente de energía.
• Se aplicó primero a la industria textil y a la fundición del hierro y más tarde se aplicó a los medios de transportes, en primer lugar a los barcos, posteriormente al ferrocarril, la primera locomotora fue creada por Stephenson en 1814.
• El hierro y el carbón como eran abundantes en Inglaterra sirvieron de base para el crecimiento de la minería y de la metalurgia.

LA ORGANIZACIÓN Y LAS CARACTERISTICAS DEL TRABAJADOR

• La familia y el pequeño taller fueron sustituidos por la producción fabril caracterizada por la concentración de obreros y el mayor volumen de producción debido a la utilización de máquinas.
• El propio sistema de trabajo cambio también como consecuencia de la mecanización. La fuerza perdió importancia y por eso se utilizaron mujeres y niños como mano de obra. El trabajo se organizó más racionalmente, pero también se hizo más monótono.

EL AUMENTO DE LA POBLACIÓN

• En su origen la revolución industrial estuvo muy ligada a las transformaciones demográficas. Disminuyó la mortalidad debido a una mejora en la alimentación y una reducción de las epidemias, como la peste.
• El crecimiento de la población significó el aumento de la demanda de alimentos y productos manufacturados, pero solo en Inglaterra los intentos de satisfacer esta demanda pusieron en marcha este proceso de transformación en la economía que denominamos revolución industrial.
• Gracias a ello se satisfizo la demanda indicta y surge un nuevo tipo de organización económica.

LA  SOCIEDAD

• Con la era industrial comenzó a camibar la posibilidad de cambiar de una clase social a otra, por las facultades y por el esfuerzo personal, y no permanecer toda la vida en un estamento por el nacimiento. La sociedad del Antiguo Régimen, dio paso a la moderna sociedad Burguesa, basada en la acumulación de riquezas.
• En la nueva sociedad de clases se acentuó más la diferencia entre ricos y pobres y surge una nueva clase social, el proletariado, que era los obreros que trabajaban en las fabricas.

 LA VIDA EN LAS CIUDADES

• El aumento de la población y el desarrollo de la industria provocaron el crecimiento incontrolado de las ciudades y el hacinamiento de la gente.
• Las calles no estaban pavimentadas y el sistema de alcantarillado era insuficiente. La necesidad de edificios y la falta de espacio provocó la acumulación de construcción lo que favoreció la difusión de enfermedades contagiosas.
• Las personas que emigraban a alas ciudades eran gentes desarraigadas, pequeños propietarios, campesinos arruinados y artesanos con muy pocos recursos, toda esta gente emigraba con el fin de obtener un puesto de trabajo.

OTROS FACTORES

• El triunfo de la revolución industrial en Inglaterra, se debió, además del crecimiento demográfico y el desarrollo agrícola a otros factores:

1.  La existencia de materias primas suficientes, especialmente el carbón.
2. Desarrollo de las comunicaciones terrestres y acuáticas.
3. La abundancia de capital para invertir. Punto especialmente importante en el desarrollo del comercio exterior.
4. Existencia de una organización social más abierta que en el resto de Europa.
5. Existencia de un ambiente propio para la inversión y el consumo, fruto de un clima de paz y de una legislación favorable.

EL MOVIMIENTO OBRERO

• Las reformas estatales no fueron suficientes por lo que con objeto de mejorar sus condiciones laborales, los trabajadores propusieron organizaciones y llevaron a cabo iniciativas que reciben el nombre de movimiento obrero; todas estas asociaciones estuvieron incluidas por las teorías socialistas, las organizaciones de obreros criticaron los fundamentos del sistema económico capitalista y defendían mejoras laborales y económicas. Un gran obstáculo para el desarrollo del movimiento obrero fue la prohibición legal de establecer asociaciones laborales, vigente en Europa desde finales del siglo XVIII, el movimiento obrero siguió un curso diferente en Inglaterra y en el continente Europeo. En Inglaterra surgen los llamados luditas, que fueron manifestaciones de carácter espontáneo y violento. Se dedicaban a la destrucción de máquinas porque sentían amenazado su trabajo. En 1825 se reconoció el derecho de asociación y se permitido la creación de sindicatos o Trave Unions, por lo que el movimiento obrero inglés se volvió organizado y pacífico, estos sindicatos organizados por oficinas en cada localidad llevaron a cabo negociaciones favorables para los trabajadores.
• En cambio en Europa el derecho de asociación se reconoció en la segunda mitad del siglo XIX.

• POSTULADOS Y PRINCIPIOS

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO

El análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue ladivisión del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos ya las normas de desempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, de manera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los demás países ya casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.

DISEÑO DE CARGOS Y TAREAS 

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros.

Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.

Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.

Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y así sucesivamente.

Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.

Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el diseño de cargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados con determinados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea de producción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayor de procesarla.

En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación de trabajo de los obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen previamente.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas:

1. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción.
2. Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo).
3. Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen desperdicios y devoluciones.
4. Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados.
5. Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.

INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción. La idea fundamental que se tenía era que la remuneración basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y debería ser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. En consecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o premio de producción. El tiempo estándar --es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producción individual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS

Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del hombre económico. Según ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero ara vivir. Así, las recompensas salariales y los premios por producción (y el Salario basado en la producción) influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la producción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos sariales.

Esa estrecha visión de la naturaleza humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de lasempresas, el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

CONDICIONES DE TRABAJO

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el 

bienestar físico del trabajador y disminuyan la fatiga.

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración 

científica fueron las siguientes:

1. La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.
2. La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.
3. El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador.
4. La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.

Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico (iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de la eficiencia del trabajador.

ESTANDARIZACIÓN

La organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales; fue más allá, y pasó a preocuparse además de la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia

Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.

SUPERVISIÓN FUNCIONAL

La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por una centralización de la autoridad, Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.

Según Taylor,

La característica más sobresaliente y visible de la administración funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los supervisores y jefes.

"Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes". Especialistas -y no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de éstos.

En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.

Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso, fue una anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor buscó establecer sus propios principios de administración. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.

Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, los más importantes son:

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible.
4. Principio de Ejecución: distribuir diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR

Además de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en forma dispersa en su obra:

1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignadas.
4. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados.
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea fácil su manejo y uso.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos.

A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:

• ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Más que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo una operación.

Los Gilberth también desarrollaron las técnicas de análisis ciclográfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar después fotográficamente los movimientos mientras los operarios efectúan el trabajo u operación.  La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de calculo para producción mediante la cual se podía determinar la combinación más eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas dureza, considerado profundidad de corte, tamaño y vida  de la herramienta.  Además investigo él número de pie libras de trabajo que un hombre podía efectuar en un día.


En 1917, Henrry Laurence Gantt ideo algunas representaciones gráficas sencillas que permitían medir la actuación del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados.

Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios según la capacidad, el programa inicial y los requisitos de los clientes.

También es conocido Gantt por su invención de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas.  El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento.

Cuando Taylor se retiro, Dwight v1merrick inicio un estudio de tiempos unitarios también se le debe reconocimiento por su plan de pagos múltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibió un gran impulso en los días de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretaria del trabajo, propugno el establecimiento de estándares, de los cuales resultaron un incremento de la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publico un articulo en el cual se anunciaba la política de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo.  Se reproducen enseguida las secciones:

I. Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo

II. Establecimiento de tasas de incentivos para una operación de producción especifica

IV.     Planes de incentivo para toda la planta. En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administración cuya denominación se cambio por la de Taylor Society en1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el método de producción.

De la fusión de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en 1936 la Society For the Advancement of management esta organización ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los métodos y el pago de salario.

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los años de la década de 1920, y en nuestros días se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias.

La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflación y la lucha competitiva.

El estudio visual de movimientos y el de micromovimientos se utilizan para analizar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes básicas de la economía de movimientos que se consideran fundamentales todavía.

El estudio de movimientos, en su acepción más amplia, entraña dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micromovimientos.

Movimientos Fundamentales

Gilbreth denominó “therblig” a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluyó que toda operación se compone de una serie de estas 17 divisiones básicas:

1. Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre.
2. Seleccionar: este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejante. También es considerado ineficiente.
3. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operación. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.
4. Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencias hacía un objeto o retirándola de él. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del cilo del trabajo. Sin embargo, sí puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicación fija a los objetos.
5. Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo de trabajo.
6. Sostener: esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.
7. Soltar: este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.
8. Colocar en posición: tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con más facilidad, de hecho de colocar en posición puede ser la combinación de varios movimientos muy rápidos.
9. Precolocar en posición: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10. Inspeccionar: es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.
11. Ensamblar: es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo.
12. Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig.
13. Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se jecuta trabajo productivo.
14. Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.
15. Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muertoq ue ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.
16. Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir.
17. Descansar ( o hacer alto en el trabajo) : esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

Relativos al uso del cuerpo humano.

Principios de la economía de movimientos:

• Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
• Los movimientos de las manos deber ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
• Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular.
• Son preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
• Deben emplearse el menor número d elementos o therbligs, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
• movimientos de dedos.
• movimientos de dedos y muñeca
• movimientos de dedos, muñeca y antebrazo
• movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo
• movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
• Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos.
• Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo.
• Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario está de pie.
• Los movimientos de torsión deben realizarse con los dedos flexionados.
• Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercano a la palma de la mano.

Disposición y condiciones en el sitio de trabajo:

• Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material.
• Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover.
• Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
• Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario.
• Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados
• Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo.
• Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación.

Diseño de herramientas y el equipo

• Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola.
• Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fácilmente accesibles al operario.
• Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.
• Investigue siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuerca de velocidad, etc.

• CARACTERÍSTICAS DE ESTA ADMINISTRACIÓN

Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en un grupo formal que tiene propósitos comunes.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la administración y que son: